Тренд или не тренд? Социальное обучение в компании.

Данный пост представляет собой часть обсуждения проблематики социального обучения в компаниях.

Обсуждения началось (и, надеюсь, продолжится) с поста Владимира Наумова «Почему не в трендах социально-сетевое обучение?», в котором автор анализирует результаты исследование приоритетов реализации е-eLearning в прошедшем году и приоритетов развития в 2013-м. Тема «живая» и я приглашаю, заинтересованным коллег подключаться.

Ниже даётся ряд соображений по обсуждаемой тематике. Я старался не только высказать личное мнение, но и неким образом резюмировать сказанное, в том числе в «открытом письме» В. Наумова «Что должен знать заказчик о социально-сетевом обучении».

1. В продолжение обсуждения формулировки «почему не в трендах»…

Выходим на несколько составляющих. Если мы смотрим на вопрос чисто «статистически» то может получиться, что не в трендах: (а) потому что про это не спрашивали в опросе (не было цели выяснить именно про социальную составляющую); (б) число компаний применяющих такие технологии не велико, плюс некоторые из тех, кто используют, не попали в выборку. Плюс отвечавшие не всегда отдают себе отчёт, что используемые ими сервисы уже есть включение элементов социального обучения. Одна моя знакомая очень живо интересовалась вопросом как внедрить неформальное/социальное обучение в компании, а после того как узнала, что оно завязано не только на соц. сетях, но на форумах («сотрудники ищут у коллег ответы на актуальные для них производственные вопросы») пришла к выводу, что у них это уже давно реализуется.

2. Социальное обучение и корпоративная культура.

Понятно, что ИТ-инфраструктура лишь дополнение (очень важное дополнение) к сложившимся практикам и культуре неформального взаимодействия. (Сеть, так сказать, даёт преимущества для организации общения, например,  «продажников» филиалов одной компании в разных городах (и в других ситуациях, когда может потребоваться удалённый доступ). Полагаю, что СоцОб будет работать лучше там, где, например, «продажники» заряжены на коллективные продажи, то есть нет конкуренции на уровне индивидуальных продаж, а значит обмен знаниями важное условие результативности команды в целом. Это частный пример, но принцип, думаю понятен.

Этот принцип заключается в том, чтобы корпоративная культура соответствовала организационной структуре с определёнными свойствами, главными из которых являются заинтересованность в получении общих результатов и  «открытость». (Еще 60 лет назад В. Э. Деминг (WE Deming) призвал компании избавиться от страха и разрушить барьеры между департаментами, но его учение не получило всеобщей поддержки). Проблема «иерархических» и прочих барьеров универсальна, а российских (и постсоветских) реалиях приобретает особый окрас (Об этом очень красноречиво говорит Ицхак Адизес. См: «Перестаньте бояться «папу»!»).

Владимир Наумов: «В реале же ССО начнет внедряться в компаниях и даже в вузах, когда:

• к этому созреет сам менеджмент,
• когда менеджмент созреет настолько, что ССО не будет вступать в противоречие с его стилем и иными нюансами руководства, с ликом корпоративной культуры и орг. коммуникациями».

3. Всегда есть с чего начать.

Полностью согласен с тезисом В. Наумова: «Социально-сетевое взаимодействие уместнее начинать в деле управления знаниями и талантами, работе групп качества и сообществ-практики, в прорывных для бизнеса областях».

Я человек идеалистично-прагматичного склада и мой интерес к теме «открытых» форматов обучения возник, когда я узнал о масштабных проектах, где делается ставка на инициативность и инновативность сотрудников. Такие проекты реализуются крупными компаниями: например, «Фабрики идей» компании МТС (ссылка на очень подробное описание и обобщение организаторами проекта опыта повышения вовлечённости персонала) и проект «Новое звено» компании РЖД.

Это те самые компании, где удалось если не добиться полной «открытости», то найти решение, примиряющее «жесткость» вертикалей и идей инновативности и вовлечения персонала. Замечу, правда, что это крупные компании, в которых есть возможность обеспечить ротацию персонала. Однако, я думаю, дело не только в размере. При желании можно оценить и реализовать потенциал организации неформального обучения на уровне рабочих команд. Думаю, многие коллеги слышали мнение о том, что действительно полезно для бизнеса обучение имеет место тогда, когда, в определенном смысле, учится и трансформируется целая бизнес-команда.

«Частично причиной трудностей с переходом на обучение нового типа является то, что наше внимание достаточно узкой, и поэтому вокруг нас происходит несравненно больше событий, чем те, которые в конце концов попадают в зону нашего внимания. Кроме того, в действительности идею социального обучения, постоянного взаимо-мотивировки и взаимопомощи мы еще очень мало инкорпорировали в ежедневную бизнес-деятельность». 

Как вам такая основа для организационной культуры на уровне команд? Может начать с того, что перестать поощрать индивидуализм и конкуренцию среди сотрудников?